采购菁英汇 | 企业的风险管理：面向未知，增强韧性

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谈企业风险管理，可能要先介绍一下企业风险管理都有哪些环节。大致包括：

1. 风险预判和识别。在做商业决定之前，预先判断和识别企业可能发生的风险。

2. 风险评估。对这些识别出来的风险点的发生概率，以及发生后对企业/决策所产生的影响进行评估。

3. 风险缓释，也就是如何化解风险。这也可以分为两个方面：一方面是在风险升级为危机事件之前主动采取措施予以化解；另一方面则是事后缓释，即在风险升级后如何迅速降低给企业运营和业务连续性带来的影响和冲击。

4. 风险监测。面对充满高度不确定性和更加复杂的运营环境，企业需要对风险进行长期的、动态的监测。

那么刚才谈到的哪一个环节更重要？

其实风险管理从整体上看是一个系统性的、环环相扣的过程，所以很难说哪一个环节更重要。在风险识别的时候辨别对企业潜在影响最大的风险点，并尽可能进行事前化解；同时在相关商业决策制定后，对不断变化的风险环境进行长期监测，这才是一个比较完整的风险管理过程。

第一个变化在于风险预判与事前管控的重要性。

过去，企业更多关注在风险爆发之后进行响应和缓释。但对于企业来说，风险一旦升级，其实已经造成了一定后果。如果说在过去的商业运营环境之下，风险爆发的成本可能没有那么高，那么现阶段企业面临更复杂的地缘和监管环境，如果还是一味强调事后响应，企业的运营和商誉等会面临更大的影响。这也是为什么现在我们的客户愈发强调风险预判与事前管控，也就是如何更准确地判断未来可能出现的风险点，识别之后又该如何更好地提前预防和准备。这对于企业的风险管理工作提出了更高的要求，因为它需要风险管理者具备很强的前瞻性。

第二个变化是，风险关注的重点从“已知”向“未知”转移。

过去，企业对风险的关注多集中在常规的、已知的风险上，现在则更多聚焦未知风险和小概率事件的管控和防范。在过去几年，我们看到包括俄乌冲突在内的诸多小概率事件最终都演化为了事实。企业仅仅根据高概率风险点进行风险管理的传统做法已经不太能适应不断变化的新形势了。

如今，企业不仅要对发生概率最高的风险点进行防范，还需要针对极端情况做好准备。比如有了俄乌冲突这个先例，企业就必须对类似的黑天鹅事件打起十二分精神，去了解相关情景如何推演，触发点是什么，又会如何影响到企业——包括对企业、供应链、客户等的影响。企业可以通过这种方式增强组织韧性，并完善业务可持续性规划。在这样的背景下，情景假设（scenario planning）正成为企业增强组织韧性、完善业务可持续性规划的重要课题。当然其中地缘政治可能是目前企业关注最多的方向

第三个变化在于企业看待风险管理的视角。

企业过去倾向于关注单独的风险点，现在则是以全局的、综合性的方式将独立的各个风险点纳入到整体风险管理中。以前企业优先关注与运营有关的风险，企业战略先行，风险管理服务于战略决策；而现在更多企业已经开始把风险管理当作决策过程中的关键一环，风险评估可以对战略决策施加更多的直接影响。

同时风险管理也变得更强调全局观：不再只限于企业自身的风险，还包括上下游的客户、供应商、商业伙伴等。例如，如果商业伙伴涉及某种制裁或贸易限制，又或者遭遇监管执法，那么企业自身也会在很大程度上受到影响。

而且因为环境是不断变化的，新的风险点可能随时出现，已知风险发生的概率也可能升高或降低。所以企业在重点关注风险预判的同时，也需要结合定期监测，从而更有效地获取相关信息，动态地把控风险。

当然，不管作为企业还是咨询顾问，我们都没有办法预知所有风险。风险管理不是为了帮助企业消除每一个风险点，也不可能存在完全零风险的运营环境。对于企业来说，风险管理的目标应该是关注企业如何更好地与风险共存。

换个角度讲，与风险共存其实也意味着机遇。业内企业面对的客户或供应商往往非常类似，这也意味着大家都在相似的风险环境中运营。如果企业能更好地进行风险预判，做好充分准备，打造更强的组织韧性，就能够比竞争对手更好地把握机遇，占得先机。这几年有不少企业联系我们，想知道面对同样的风险点，业内同行是如何进行风险管理的。于是这就变成了一个相互对标的过程——你比别人做得更好，就更可能脱颖而出。

最后还想提两个新动向。

首先是地缘政治的叠加效应。地缘政治风险现在成了风险管理中非常重要的组成部分，许多企业将其贯穿到风险管理的所有环节中，包括进入某个市场前的评估。例如，在海外市场选择当地合作伙伴时，过去可能只需要考虑监管、合规之类的风险，现在还需要思忖叠加地缘政治因素之后给监管和合规带来的变数，如数据安全、本土化含量等。

其次是声誉风险。地缘政治给企业声誉带来的风险以前往往被忽视，但现在得到了更多关注。这种风险体现的方式相对隐形，却有可能给企业带来巨大影响。比如，如果企业涉及地缘政治的表态不当，可能会遭到负面舆论的冲击，从而导致苦心经营多年的品牌形象毁于一旦。

制造业企业采取出海策略以延伸国内产业链，可谓是应对逆全球化和产业链转移的一种有效手段。

企业首先要明确出海的目的。是想离市场、客户更近？是出于地缘政治的考量？还是跟随客户的供应链重组？如果是想靠近市场和客户，就需要清楚了解关键客户的步伐。如果出海是出于地缘政治目的，那么就要首先考虑出海是否可以抵消原来的风险点。

比如，在中美贸易争端持续升级的背景下，有关中国企业“通过第三国转口贸易、或在与美国贸易关系密切国家进行投资以规避关税”的言论甚嚣尘上，也引发了美国方面的关注。墨西哥已经成为美国围绕该议题施压的主要对象，而且今年美国大选的结果还会带来更大变数。在此背景下，希望通过出海举措避免关税冲击的中国企业就需要警惕可能会遭遇的新风险。

同时企业还需要审慎考量所在国政治监管环境可能带来的新的挑战。例如所在国的政治形势如何？建厂或收购行动会不会遇到当地的政治阻力？我们已经看到一些出海企业与当地政府签署了协议，并进行了投资，结果当地政府换届后对过往的合作协议概不认可，给企业带来巨大损失。

总体而言，政治波动、选举变化，税收监管等一系列风险都要求企业更透彻地研究当地的政治和监管环境，加强风险监测，做好前期规划和风险预案。这些都是出海企业所要做的“必修功课”。

据我观察，中国企业在过去可能更倾向于关注内控方面，比如财务风险、安全风险等。在不断变化的外部环境下，对于地缘政治、本地化监管等风险的关注度则在近几年有所提升。

此外，中国企业往往更关注事后响应和危机处理，而非事前的风险预判。这可能与中国企业的文化和架构等有关——传统上风险管理并未处于企业价值的核心。事实上，我们接触的许多亚洲企业都存在这个特点。

当前，面对愈加复杂的局势，不少中国企业开始加强对风险管理中事前管控和预判环节的关注。前一段时间我们就接触了一家中国制造企业，他们在出海方面其实做得非常好。现在他们关注的重点是美国大选的潜在影响、大选后新增反垄断法规的可能性、数据安全政策的变化、中资企业在美国投资可能产生的变数等。我觉得这代表了一种新的趋势，即对于风险管理有更综合性、更前瞻化的要求。

风险管理肯定会增强企业价值，提高组织韧性，帮助企业更好地把握机会。如果企业能比竞争对手更好地感知和管控风险，那么把握机会的能力也会更强。

而且我前面也说过，风险管理不可能消灭所有风险，也没有哪个企业会在零风险的温室环境里运营。我们需要做的是与风险共存。在此前提下，无论是情景分析、风险评估，还是事前管控、事后响应，最终目的是让风险管理成为企业战略思想的核心部分，而非仅仅作为一种保险机制。

在错失机会方面，我想分享一个例子。由于西方媒体泛政治化的报道，许多在华外资企业的海外总部对于中国市场的风险认知存在着很大偏差。这种偏差导致总部和中国分公司之间的沟通成本不断增加，双方处于各说各话的状态，很难去进行认知校准，导致这些跨国企业错失了许多机会。有的公司因为总部高估了在中国市场运营的风险（事实上，许多风险在我们看来是极低的），从而没能及时在中国扩大市场份额，等到清醒过来时才发现，错过机会的成本相当高昂。因为中国市场内的竞争者已经成长起来了，即便投入同样的资源去抢占市场，得到的收益与往年相比也要小的多。

所以说，错失机会的风险成本是不是很高？其实是的。所以对于风险管理来说，重要的是成为企业战略的核心部分，从而帮助管理层在充满不确定的环境中做出明智决策。