采购菁英汇 | 高管人才评估与培养和引进

在评估人才方面，我们有自己的方法论及模型。通常，在评估人才时，会分四个维度。

维度 1：相关经验和专业知识 - 领导者的过去。因为通过他过往的经验、履历比较容易看到这位领导者的行业知识，了解他/她在某个职能领域的专业度。

维度 2：领导能力 - 领导者的现在。领导力其实分多个维度，职能不一样，领导力维度的侧重点也会不同。比如招销售职能的领导者跟人力资源官，领导力风格以及能力的着重点一定是不一样的。我们会根据不同的模块，从中挑选所需职位以及职责对应的关键的领导力风格或领导力资质。

维度 3：文化契合及影响 - 领导者的影子。这个维度的考察更关注雇主公司所处的状态，以及所弘扬的公司宗旨与领导者的个人风格和价值观是否一致。因为每一个领导者自身所带的文化基因，包括他/她的个人风格，其实会影响到他/她所带领的整个团队。他/她与公司文化的契合度直接影响到他/她个人的成功，并对组织和公司产生深远的影响。

维度 4：敏捷度与潜力 - 领导者的未来。今天的商业环境千变万化，依赖过往的经验和路径并不一定能成功。所有的领导者必须拥有远见、学习力、适应力和韧性来引领市场。在这个维度里，我们着重看领导者的前瞻性，他个人成长的潜力以及学习能力。

我们的顾问通常拥有丰富的行业经验，在针对某个岗位评估领导者之前，他们会对客户公司的业务发展现状和目标做深入的了解，以更好地理解客户对岗位和入职者的需求。他们通过深入访谈，跟踪问答的面试方式，来判断领导者与客户公司的契合度。同时，我们也是一家领导力咨询顾问公司，有各种各样的线上和线下的评估工具可以帮助企业进行测评，从领导者的认知、个性、能力等方面来进一步协助判断哪些领导人才更适合企业。

制造业向海外转移是一个热门话题，并持续了一段时间。目前，很多企业在东南亚、印度、南美、墨西哥等地建厂，多元化供应链，对当地人才的需求较高。

但如果当地市场的相关人才比较紧缺，或适配度不高，企业需要考虑从中国或其他市场往这些地方输送人才。这类人才一定要了解当地的市场文化和法律。不同市场的行业趋势各有差异，相应的文化、法律法规也各不相同。在出海的过程中，中国企业要放下以中国文化去管理当地企业的心态，要自己主动做文化认知的转变，自我学习和提升，学习当地的文化和习俗。因此，当高管人才从他熟悉的市场来到新市场，首先需要以开放的心态看待当地的“游戏规则”，并尽快熟悉适应，才能更好地带领企业在当地市场通权达变。

第二，各个国家或地区当地员工的工作风格、处事方法是多元的。领导者不能直接套用对中国员工的管理方法，去管理 (“套路”) 当地的员工。这就需要领导者具备一定的国际视野，有跨文化沟通、管理的能力，有耐心和同理心，真切地了解当地员工需求和动机，用有效的方法来管理和激励以达成共赢。

第三，语言与沟通。如果派驻海外的高管有当地的语言能力，将会对工作大有助力。当然，并不是所有人都可以在短期内迅速掌握当地语言。在跨地区管理中，也不是会说一些当地的语言，就意味着你懂得当地管理。领导者还是要对当地文化、人文和风俗习惯有学习的热情，开放包容的心态，从而融入当地，加强组织的凝聚力。

在中国企业出海的背景下，供应链人才的发展是无法忽略的议题，尤其是当供应链人才越往高处走，且跨地区发展时，有几项能力和资质至关重要：

第一，业务合作伙伴和跨职能沟通的能力。无论何种职能部门，核心目标始终是满足客户需求。当下的商业链路正日益缩短，市场迫使企业必须加速反应，产品从研发、生产到上市的周期大幅缩短。很多时候，客户的需求会通过前端营销或是销售部门传达至其他部门，只有通过各部门间的紧密合作，才能生产出满足客户需求的产品。因此对供应链人才来说，越往上级职能发展，就越需要了解客户和业务端的需求，具有和各部门通力协作，有效沟通的能力。发挥主观能动性，一旦出现问题，也能够主动出击，跨部门协商解决。即使面对其他业务部门的严苛要求，也要积极应对，共同找出解决方案，这样你生产出来的产品才能满足客户需求，促进业务增长。

第二，商业敏感度。供应链人才在和业务团队保持良好沟通关系的基础上，如果还具有很强的商业敏感度和洞察力，那他/她就可以作为强援，补齐团队在供给端与需求端的信息差，灵活应对市场需求变化，助力市场前端的团队，甚至是区域负责人开拓新市场。许多产业的生产不再仅仅依靠自己的产能，如果能够和供应商或 OEM 伙伴通力协作，也能发现新的商机。

第三，数字化智能创新能力。我们处在一个日新月异的时代，对于各职能部门的数字化智能创新能力的要求越来越高。随着供应链向智慧化转型，供应链人才更需要借助数字化和人工智能的能力，优化供应链流程，挖掘隐藏的业务机会，来更好地应对挑战。

第四，还需要具备大局观和全局思维。越往高层走，所面临的不只是你自己公司的供应链，很多时候还要考虑如何整合他方力量扶持自身业务，最终形成供应链生态圈。SHEIN的柔性供应链就是一个很好的典型案例。SHEIN 并未将所有的工厂都掌握在自己手里 (除了一些主要生产工厂)，而是基于按需供应的柔性供应链模式，通过平台模式带动更多卖家和产业带，亦将国际需求转移到国内产业带，同时通过赋能供应商进行数字化转型，实现全链路的信息化升级，降本增效。想要实现这一切，就需要供应链人才精准判断，不同的运营模式如何影响业务和行业的发展。

如果企业缺少熟悉当地市场的人才，一方面可以内部培养，让员工在不同的市场轮岗，迅速累积当地经验，快速成长起来，增加国际化视野。另一方面，企业要想短期内在当地市场站稳，还要引进懂得当地市场的人才。外部引进人才由于思维方式、文化契合、管理方法不同等原因，与企业磨合失败是很常见的。很多时候国内企业从外部招人，经历过失败受挫后，便更倾向于重新用回内部人才。引进外部人才并帮助他们成功融入应该是出海企业一个长期的战略目标。

在我看来，在今天快速变化的市场下，引进人才策略应秉持灵活性，超越传统思维的“长期忠诚”和“完美人选”这一视角。在快速变化的市场中，过度追求引进人才的长期留任，5年甚至10年，反而不切实际。在利用外部人才时，企业也可以聚焦于短期内企业需要实现的关键目标，关注候选人的相关经验和能力，利用其独特优势与自身资源，同时积极把控和管理候选人的不足，辅以其他的资源和帮助，让他/她发挥最大作用。管理者应当树立务实的观念，明确外部人才的具体职责、预期目标和所需的支持及成本，而不是期待候选人能以一当千，一劳永逸。

另外，在国内企业出海的过程中，领导层的放权意愿也很关键。外部人才与企业老将需要相互融合，共建信任，方能共存发展。尤其是家族企业复杂的关系与利益链条，将对外部职业经理人的融入构成极大的挑战。公司也要帮助外部人才积极融入企业。

综上所述，成功引进并有效利用外部人才，需要务实期望、文化融合以及建立健康的内部管理体系，这是一项既具挑战又富有意义的长期任务。

任何一家公司都需要结合内部培养和外部引进来满足人才需求，但是每家公司的平衡点是不一样的。

为什么需要内部培养？因为内部培养非常有利于公司文化的传承以及公司可持续性的成长。对于公司的雇主品牌其实也可以起到非常好的促进作用。

但是，只通过公司自己来培养人才的话，速度不够快。内部培养需要投入大量的人力、时间和财力。而且，如果公司的规模不够大，培养的人才通常没有足够的内部晋升通道。培养起来的人才无法在公司内部转换职能，那么就会面临人才流失的可能性。所以，如果公司规模不够大，我通常建议：将培养的范围缩小到重要的职能部门与领域，集中财力、人力；在其他一些相对不那么关键的职位，可以考虑引进外部人才。

其次，因为现在市场千变万化，经常会出现新赛道、新领域。拿电商来讲的话，从线下渠道到线上渠道，又从传统电商到兴趣电商，一直在快速变化迭代。你很难通过内部培养人才来满足某个新职能的全部需求。为了尽快赶上市场变化的速度，公司通常会从外部招聘有经验的人选。

这就是为什么外部引进和内部培养都需要考虑。

而且，我个人觉得，如果能做到 70% 内部培养，30% 外部引进的比例，相对来讲既可以保证公司自己的人才培养体系的可持续性，又能保证整个公司相对的活力，快速从外界获取一些人才，带来一些新鲜血液，为现有体系跟领导班子带来一定的冲击，来测试整个组织的活力。