制衣工厂的 IT 化漂流

童玲至今都记得，5 年前一张订单摆在她面前。接不是，不接也不是。

她所在的宁波长隆制衣 1993 年成立，老厂长抓住了服装外贸的风口，为 Roots、Primark、Umbroz 等国外品牌做代工，建立了一代基业。2010 年欧洲经济萎靡让他们的客户破产，货物发到港口，对方却无力提取。问题丢给了“厂二代”竺建江。

烫手的订单就是这时候来的，3000 件 T 恤，付钱的是国内一个名为三福的快时尚品牌。长隆很想接，又担心接不住，问题出在交货日期。三福要求 30 天出货。要知道，传统生产周期是 60 天到 80 天。

但是童玲已经感受到，整个服装产业对供应链的要求在变得短平快，尤其是互联网基因浓重的线上品牌，与传统品牌商的组货方式大相径庭。如果不顺应或不承认这个趋势，很可能就被产业链踢出局。

3000 件 T 恤他们硬着头皮接手，从原先的 60 天压缩到 35 天交货，比预计的时间晚了 5 天。

当电商不只影响销售端，而是以 C2B 的方式倒逼生产，对长隆这样的制造企业来说，在流程、数据化和供应链方面必须摸索新的匹配方式，换句话说，就是要革新和重构它们的后台系统。因为暴风骤雨式的互联网冲击，才刚刚开始。

柔性生产：如何备料很重要

自从接下了那 3000 件 T 恤的订单，长隆似乎就走上了一条不归路。35 天不是终点，交货周期在不断被挤压，工厂只能适应新变化，尽可能实现柔性生产。

柔性生产的初衷本来是避免库存积压，但其实大部分品牌商还是要有另一种意义的库存，这就是面料。工厂生产首单的时间通常较充裕，一旦追单，对工厂的反应机制和速度就有要求了。追单过来后，工厂是否有充足的面料是首道关卡。

备料通常是品牌商自己的事，但工厂自己也要有个安全库存。大部分工厂，通常是去批发市场拿现货。长隆有自己的印染厂，质量可控。问题是到底备什么颜色，每个颜色备多少呢？习惯了大批量一次性生产的工厂，对于如何备料毫无经验。童玲经实践后发现，比较靠谱的还是根据销售情况迅速反应，一旦发现卖得不错，及时与客户沟通是否需要备料。

串联到并联：每个环节都向前走一步

从一根线到一件成衣，中间需要经过技术部、PMC 物控计划部、采购部等环节，最后才是生产车间。从三福那笔订单开始，长隆就在优化自己的各个环节。优化原则有两个，信息透明并同步，每个环节都向前走一步。

也就是说，签订合同当天，负责打样的技术科必须把用料给到计划部， PMC 就同步向其它部门发出指令了，该备料的备料，该排期的排期，多长时间内必须完成。后续环节在同一时间横向协调，减少了两个环节相互等待的时间。这就是从串联到并联的生产模式转变。

对竺建江而言，如果想整个工厂变得灵活起来，必然要做某种取舍，专注在某一品类，做自己擅长的面料。

工厂对自己的定位很清晰，知道自己擅长的是什么，就可以把通用面料做安全库存，定期自动补货。这也是快速反应的基础。

难以消除的顾虑：资信与付款风险

不管是压缩出货日期还是改进备料和排产，都是技术层面的调整。事实证明，工厂经过阵痛期也能基本做到。但是，长隆对于小批量、快速反应的订单，至今仍保持一定的距离。

对于长隆这样的工厂来说，有人源源不断地介绍生意给你，这本是好事。但是当碎片化的生产能力与互联网结合起来，工厂开始面临另一种合作风险。比如，不少电商品牌希望零首付，货品下了生产线再交付，这是长隆等工厂不愿意接受的。

面对互联网上不断涌出的新品牌和越来越小的订单，竺建江没有理由不担心对方的资信状况。如今，一旦有新业务进来，长隆首先派人做资信调查。

付款周期方面长隆也变得谨慎。目前，长隆与品牌约定的付款周期有两种：一是合同签订好 20% 预付款，出货一个礼拜后付款 30%，出货一个月后 30%，两个月之后结清 20% 的尾款。另一种是，预付款 30%，出货一个月后 60%，两个月结清尾款。

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