别让你的工厂组织结构图吓跑买家

本文来自 RenaudAnjoran

Renaud Anjoran 是质量保证公司 Sofeast Ltd 的创始人及生产制造咨询公司 wwwNaNc-consultants.com 的联合创始人。

在考察工厂时，我们看的第一个东西就是组织结构图，总是能从中发现严重的运作障碍问题。ISO 9001 标准并没有要求工厂准备组织结构图（只要求给出管理结构的定义和沟通流程），这本是非常普通的资料，但是很多中国制造商都犯了同样的错误。

>大部分小工厂都没有专人全职负责检查产品质量，问题是，大部分时候，根本就没有任何人检查质量。这是个严重的问题，只有那些能配置全天候监管员的进口商才能与这样的工厂合作。

生产部门关注的自然是尽快把产品送出工厂大门，同时控制成本。所以，当产品质量不合格时，需要一个更有权威的人来喊停。

如果这个人（质检经理或他的下属）汇报给生产经理，明显会缺少独立性。

在大部分管理良好的工厂里，生产部门的业绩是基于每个生产车间的效率来衡量的。效率比是由计划所需时间除以实际生产时间得出的。

如果计划所需时间设置得太低，效率比就会被人为拉高了，那么生产经理就不必要求他的团队提高效率了。

由谁来设定计划时间呢？很显然，应该是计划团队。（每个环节的“标准”时间，由生产部门和/或工业工程师团队提供。）因此，生产经理不应该汇报给生产经理。

我认为生产经理应该管理维护部门，主要基于两个理由：

1、生产部门应该对机器的保养负责。TP （全面生产维护）的一个基本准则是，每个操作员都应该保养他使用的设备，不要将这个工作委派给另一个部门！

2、停工期会扰乱生产流程，这就意味着效率会更低。与其指责另一个总是有各种借口的部门，不如由生产经理自我监控、改善他掌控的整个流程。

我注意到，在中国，有很多雇佣了超过 500 名员工的企业却没有设置工业工程部门（简称 IE ）。但是，从长期来看，一个好的 IE 部门能帮工厂省不少钱。

这样的部门关注如何让工作变得更简单、更安全，如何让产品的品质更高等。为了达到这样的目的，它会负责设计工模和其他工具，改善设计图纸和流程，重新配置设备等等。

我没有看到任何中国企业有战略级的人力资源管理。一个好的人力资源经理能提高员工的平均技能水平、降低流动率、防止事故和员工自杀事件的发生、创建强有力的企业文化。这样的职能应该至少与财务和日常管理同样重要。

在中国，夸大其词的职务称谓非常普遍。这里有几个会引发误解的例子：

1、同一个组织结构表中有几个“总经理”；

2、“运作经理”和“生产经理”属同一级别；

3、总经理助理被称为“副总”。

批评是为了改进，下图是我设计的理想的组织结构图。（图中没有空间呈现支持部门如人力资源、销售等。）仅供大家参考。

工厂组织结构图反映着企业的管理和组织架构，别让你的工厂组织结构图阻碍了资质审核，更别让它阻碍了你的成交。