海外征途，“巧”达彼岸（下）

构筑“销售-生产-研发”的完整海外经营体系，成为了中国企业国际化的重要手段。继上期两位成功出口商分享的全球化拓展的经验，本期的精彩内容您更不可错过！

执行力+合作共赢

爱瑞森特( 深圳) 有限公司高级研发经理 刘皓

*爱瑞森特 1991 年成立于新德里，海外机构遍布欧美、亚洲、南非等 36 个国家与地区，是全球最大的非上市通信企业之一。

强大的执行力，与客户合作共赢

爱瑞森特曾在 2 周内整合了 14 名专家，3 个月把队伍扩展到 60 人，以成熟的 LTE 软件框架及整合构建完整解决方案的专业性，帮助日本客户大幅降低成本并缩短上市时间，圆满打赢了 LTE 战役，爱瑞森特也因此在日本牢牢立足 LTE 领域。

采用离岸外包模式

爱瑞森特设置在其他国家的研发中心，一般采用与客户相同的项目管理流程和工具，构建符合客户标准的实验室，这样的合作方式，几乎是客户研发机构的复制延伸，极大地消除了客户的顾虑。刘皓解释说，“这种模式也被称为离岸外包，这是软件领域不容忽视的必然趋势。

分支与总部的有效结合

同时，他认为，应在本土血液中快速添加公司总部文化和流程基因等要素，使全球各分支就像人体的各个组成部分，牵一发而动全身，统一接受总部大脑的调度。为此，爱瑞森特建立了强大的跨文化团队，把西方客户和当地创造团队有机结合，从而创造非凡的价值。他们特别重视培养团队的合作精神与执行力，强调在拓展中达成共赢的终极目标。

刘皓认为，中国中小企业如何走出国门是一个现实问题。他建议中国中小制造企业不妨踏踏实实从成立办事处开始，或建立城市品牌，以小博大，比较稳妥。第一个脚印非常重要，一旦迈出，一切只能靠自己。拥有一定知名度和经验后，接下来就是扩张和渗透。

本土化，白人 + 黄人组合

冠德科技(深圳)有限公司副总经理 刘仕昌

*作为几乎把足迹踏遍全球的资深国际化公司，冠德科技对众多分支机构的布局、建设和管理积累了大量理性且高效的经验。

刘仕昌认为，海外分支机构的建设要布局合理，尽量做到全球产品覆盖并以区域中心建设为主。在他看来，考量一个海外分支机构是否合格，主要有三个指标，只有全部达到这三个标准才算合格，否则，盲目的增设机构都是巨大浪费。

一、能否提高公司的市场占有率、调整市场结构和业务结构

二、能否进一步加强全球资源配置能力

三、能否增加国际化资产比重

总部与当地团队相结合

“人才、资金、产品本土化，管理制度和模式本土化，是驻外企业首先面对的难题。”刘仕昌说，“我们通常的做法是，派驻总部人员，同时招聘本地员工。白人+黄人组合，出现在谈判桌上的说服力胜过一切语言的表达，因为这意味着中国制造的本土化。”

做本土适销产品

至于产品，刘仕昌进一步分析：设立海外机构的最终目的是提高市场占有率，因此，除了简单的销售，为母公司提供当地产品信息，引导产品的更新换代，也是海外分支机构的一项日常任务。定期将调研资料反馈给国内，保证总部公司推出本土化的产品以黏合本地客户，才能在竞争中立于不败之地。

最后，遵守当地政策和法规，与国际接轨，按照国际惯例办事，是境外企业赢得国际信任的前提，否则，海外机构将很难有所作为。