採購菁英匯 | 企業的風險管理：面向未知，增強韌性

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獲邀加入 SEB 論壇的張之星女士近日接受了世界經理人的採訪，就風險管理的流程及其格局的變化，以及對中國企業在風險管理方面的建議等問題分享了個人見解。

張女士任職于全球風險管控顧問公司化險集團(Control Risks)，常駐上海，負責為在中國和東北亞地區運營的企業提供有關地緣政治、安全和運營的風險分析及諮詢服務。

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企業風險管理中哪個環節最為重要

張之星女士：

談企業風險管理，可能要先介紹一下企業風險管理都有哪些環節。大致包括：

1. 風險預判和識別。在做商業決定之前，預先判斷和識別企業可能發生的風險。
2. 風險評估。對這些識別出來的風險點的發生概率，以及發生後對企業/決策所產生的影響進行評估。
3. 風險緩釋，也就是如何化解風險。這也可以分為兩個方面：一方面是在風險升級為危機事件之前主動採取措施予以化解；另一方面則是事後緩釋，即在風險升級後如何迅速降低給企業運營和業務連續性帶來的影響和衝擊。
4. 風險監測。面對充滿高度不確定性和更加複雜的運營環境，企業需要對風險進行長期的、動態的監測。

那麼剛才談到的哪一個環節更重要？

其實風險管理從整體上看是一個系統性的、環環相扣的過程，所以很難說哪一個環節更重要。在風險識別的時候辨別對企業潛在影響最大的風險點，並盡可能進行事前化解；同時在相關商業決策制定後，對不斷變化的風險環境進行長期監測，這才是一個比較完整的風險管理過程。

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近年來全球企業所面對的風險管理格局發生了哪些變化

張之星女士：

第一個變化在於風險預判與事前管控的重要性。

過去，企業更多關注在風險爆發之後進行回應和緩釋。但對於企業來說，風險一旦升級，其實已經造成了一定後果。如果說在過去的商業運營環境之下，風險爆發的成本可能沒有那麼高，那麼現階段企業面臨更複雜的地緣和監管環境，如果還是一味強調事後回應，企業的運營和商譽等會面臨更大的影響。這也是為什麼現在我們的客戶愈發強調風險預判與事前管控，也就是如何更準確地判斷未來可能出現的風險點，識別之後又該如何更好地提前預防和準備。這對於企業的風險管理工作提出了更高的要求，因為它需要風險管理者具備很強的前瞻性。

第二個變化是，風險關注的重點從“已知”向“未知”轉移。

過去，企業對風險的關注多集中在常規的、已知的風險上，現在則更多聚焦未知風險和小概率事件的管控和防範。在過去幾年，我們看到包括俄烏衝突在內的諸多小概率事件最終都演化為了事實。企業僅僅根據高概率風險點進行風險管理的傳統做法已經不太能適應不斷變化的新形勢了。

如今，企業不僅要對發生概率最高的風險點進行防範，還需要針對極端情況做好準備。比如有了俄烏衝突這個先例，企業就必須對類似的黑天鵝事件打起十二分精神，去瞭解相關情景如何推演，觸發點是什麼，又會如何影響到企業——包括對企業、供應鏈、客戶等的影響。企業可以通過這種方式增強組織韌性，並完善業務可持續性規劃。在這樣的背景下，情景假設（scenario planning）正成為企業增強組織韌性、完善業務可持續性規劃的重要課題。當然其中地緣政治可能是目前企業關注最多的方向

第三個變化在於企業看待風險管理的視角。

企業過去傾向於關注單獨的風險點，現在則是以全域的、綜合性的方式將獨立的各個風險點納入到整體風險管理中。以前企業優先關注與運營有關的風險，企業戰略先行，風險管理服務於戰略決策；而現在更多企業已經開始把風險管理當作決策過程中的關鍵一環，風險評估可以對戰略決策施加更多的直接影響。

同時風險管理也變得更強調全域觀：不再只限於企業自身的風險，還包括上下游的客戶、供應商、商業夥伴等。例如，如果商業夥伴涉及某種制裁或貿易限制，又或者遭遇監管執法，那麼企業自身也會在很大程度上受到影響。

而且因為環境是不斷變化的，新的風險點可能隨時出現，已知風險發生的概率也可能升高或降低。所以企業在重點關注風險預判的同時，也需要結合定期監測，從而更有效地獲取相關資訊，動態地把控風險。

當然，不管作為企業還是諮詢顧問，我們都沒有辦法預知所有風險。風險管理不是為了幫助企業消除每一個風險點，也不可能存在完全零風險的運營環境。對於企業來說，風險管理的目標應該是關注企業如何更好地與風險共存。

換個角度講，與風險共存其實也意味著機遇。業內企業面對的客戶或供應商往往非常類似，這也意味著大家都在相似的風險環境中運營。如果企業能更好地進行風險預判，做好充分準備，打造更強的組織韌性，就能夠比競爭對手更好地把握機遇，占得先機。這幾年有不少企業聯繫我們，想知道面對同樣的風險點，業內同行是如何進行風險管理的。於是這就變成了一個相互對標的過程——你比別人做得更好，就更可能脫穎而出。

最後還想提兩個新動向。

首先是地緣政治的疊加效應。地緣政治風險現在成了風險管理中非常重要的組成部分，許多企業將其貫穿到風險管理的所有環節中，包括進入某個市場前的評估。例如，在海外市場選擇當地合作夥伴時，過去可能只需要考慮監管、合規之類的風險，現在還需要思忖疊加地緣政治因素之後給監管和合規帶來的變數，如數據安全、本土化含量等。

其次是聲譽風險。地緣政治給企業聲譽帶來的風險以前往往被忽視，但現在得到了更多關注。這種風險體現的方式相對隱形，卻有可能給企業帶來巨大影響。比如，如果企業涉及地緣政治的表態不當，可能會遭到負面輿論的衝擊，從而導致苦心經營多年的品牌形象毀於一旦。

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中國製造業企業出海可能面臨的風險

張之星女士：

製造業企業採取出海策略以延伸國內產業鏈，可謂是應對逆全球化和產業鏈轉移的一種有效手段。

企業首先要明確出海的目的。是想離市場、客戶更近？是出於地緣政治的考量？還是跟隨客戶的供應鏈重組？如果是想靠近市場和客戶，就需要清楚瞭解關鍵客戶的步伐。如果出海是出於地緣政治目的，那麼就要首先考慮出海是否可以抵消原來的風險點。

比如，在中美貿易爭端持續升級的背景下，有關中國企業“通過第三國轉口貿易、或在與美國貿易關係密切國家進行投資以規避關稅”的言論甚囂塵上，也引發了美國方面的關注。墨西哥已經成為美國圍繞該議題施壓的主要對象，而且今年美國大選的結果還會帶來更大變數。在此背景下，希望通過出海舉措避免關稅衝擊的中國企業就需要警惕可能會遭遇的新風險。

同時企業還需要審慎考量所在國政治監管環境可能帶來的新的挑戰。例如所在國的政治形勢如何？建廠或收購行動會不會遇到當地的政治阻力？我們已經看到一些出海企業與當地政府簽署了協議，並進行了投資，結果當地政府換屆後對過往的合作協定概不認可，給企業帶來巨大損失。

總體而言，政治波動、選舉變化，稅收監管等一系列風險都要求企業更透徹地研究當地的政治和監管環境，加強風險監測，做好前期規劃和風險預案。這些都是出海企業所要做的“必修功課”。

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中國企業與其他國家的跨國企業在風險管理方面所關注的重點是否存在差別

張之星女士：

據我觀察，中國企業在過去可能更傾向於關注內控方面，比如財務風險、安全風險等。在不斷變化的外部環境下，對於地緣政治、當地語系化監管等風險的關注度則在近幾年有所提升。

此外，中國企業往往更關注事後回應和危機處理，而非事前的風險預判。這可能與中國企業的文化和架構等有關——傳統上風險管理並未處於企業價值的核心。事實上，我們接觸的許多亞洲企業都存在這個特點。

當前，面對愈加複雜的局勢，不少中國企業開始加強對風險管理中事前管控和預判環節的關注。前一段時間我們就接觸了一家中國製造企業，他們在出海方面其實做得非常好。現在他們關注的重點是美國大選的潛在影響、大選後新增反壟斷法規的可能性、資料安全政策的變化、中資企業在美國投資可能產生的變數等。我覺得這代表了一種新的趨勢，即對於風險管理有更綜合性、更前瞻化的要求。

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風險管理的重點是什麼

是否會使企業錯失機會

張之星女士：

風險管理肯定會增強企業價值，提高組織韌性，説明企業更好地把握機會。如果企業能比競爭對手更好地感知和管控風險，那麼把握機會的能力也會更強。

而且我前面也說過，風險管理不可能消滅所有風險，也沒有哪個企業會在零風險的溫室環境裡運營。我們需要做的是與風險共存。在此前提下，無論是情景分析、風險評估，還是事前管控、事後回應，最終目的是讓風險管理成為企業戰略思想的核心部分，而非僅僅作為一種保險機制。

在錯失機會方面，我想分享一個例子。由於西方媒體泛政治化的報導，許多在華外資企業的海外總部對於中國市場的風險認知存在著很大偏差。這種偏差導致總部和中國分公司之間的溝通成本不斷增加，雙方處於各說各話的狀態，很難去進行認知校準，導致這些跨國企業錯失了許多機會。有的公司因為總部高估了在中國市場運營的風險（事實上，許多風險在我們看來是極低的），從而沒能及時在中國擴大市場份額，等到清醒過來時才發現，錯過機會的成本相當高昂。因為中國市場內的競爭者已經成長起來了，即便投入同樣的資源去搶佔市場，得到的收益與往年相比也要小的多。

所以說，錯失機會的風險成本是不是很高？其實是的。所以對於風險管理來說，重要的是成為企業戰略的核心部分，從而説明管理層在充滿不確定的環境中做出明智決策。

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