採購菁英匯 | 高管人才評估與培養和引進

環球資源採購菁英匯 (Sourcing Elite Board，以下簡稱 SEB) 是環球資源設立的精英會員制俱樂部，僅限受邀行業頂尖人士加入。該俱樂部目前在上海擁有超過 30 名成員，主要是來自採購領域高層管理人員和擁有學院背景的專業人士。

獲邀加入 SEB 論壇的 Linda Zhang 女士近日接受世界經理人的採訪，就企業高管人才的培養和引進、高管人才的評估等問題分享了她個人的見解，並分享其公司的理論與模型。

Linda Zhang 是全球領先高管尋聘和領導力諮詢公司海德思哲 (Heidrick & Struggles) 的合夥人，也是其上海辦事處負責人兼中國首席執行官及董事會業務部負責人。同時她也作為該公司消費和工業業務部的核心成員，為全球的跨國公司和本地企業在中國地區的關鍵領導崗位提供人才尋聘服務。

在加入海德思哲之前，Linda 曾在全球一流管理諮詢公司貝恩公司 (Bain & Company) 擔任管理諮詢顧問，為財富 500 強公司提供市場准入、發展戰略和組織及人力資源發展提供諮詢服務。

1 高管人才管理的戰略

Linda Zhang 女士：

在不同的發展階段，企業對於組織和人員的要求是不一樣的，人才戰略的側重點也會不同。一般來講，我們會把企業的發展分成幾個階段——初創期、成長期、成熟期，還有大家目前講的較多的轉型期。

在初創期，公司還在起步階段，對於最初的核心領導層的個人能力要求是非常高的。再加上在初創階段，公司其實沒有太多的資金成本和人手去架構複雜的系統流程，所以從人力建設的角度來講，會更務實，更專注於公司要實現的中短期目標，在組織架構、職位匹配和人員能力上，都會有快速回應的要求。在這一階段，對於人才的靈活性、面對挑戰的韌性以及自我學習和反覆運算的能力會提出更高的要求。

在成長期，企業的業務快速擴張和成長，會帶來很多組織建設和人員建設的新需求。相應的，在人力資源管理方面，人才的招募、培養通常是企業成長期比較重要的一個模組，與之相對應的是員工的激勵措施、績效考核，員工的滿意度和忠誠度的培養也會慢慢跟進。

到了業務增長相對比較平緩，比較成熟的時期 (成熟期)，企業通常已經建設了一套人力資源管理的架構、組織、模組，會更注重人才的長期規劃以及領導者的繼任計畫。也因為業務進入到成熟期，面臨企業的更新反覆運算，或者說需要找到下一個增長曲線，所以會對領導層或者說團隊的創新能力有相應的要求。在這一階段，對於領導者的前瞻性、創新能力，以及整體團隊的積極性、主動性跟創造力有更高的要求。

說到轉型期，尤其是業務正面臨挑戰，或者說整個公司在經歷兼併或者剝離，企業面臨重組或者戰略轉型的時候，領導者的作用至關重要。企業轉型的方向是領導者定的，他需要帶領整個組織一起經歷這個轉變，保持對新方向的信心。在這個過程當中，整個領導團隊需要有前瞻性的應變能力。同時，整個組織中的每個人都在面臨改變，而在面臨不確定的時候人都會有一些畏懼感，所以作為領導者，管理層還要具備同理心和責任感。除此之外，為了建立新的組織能力，招募一些新的人才來應對變革後的企業發展，領導者也需要做一些必要的組織改革，包括裁員，有的時候就需要做一些艱難的決策。這種魄力也是必不可少的。

綜上所述，我們會把企業發展分為這四個階段，不同的階段各有側重點。不管企業發展到哪一階段，人才的培養、組織架構的建設以及文化的建設，對於每個公司來講都是一個非常重要的話題。

2 評估人才資質時運用的方法

Linda Zhang 女士：

在評估人才方面，我們有自己的方法論及模型。通常，在評估人才時，會分四個維度。

維度 1：相關經驗和專業知識 - 領導者的過去。因為通過他過往的經驗、履歷比較容易看到這位領導者的行業知識，瞭解他/她在某個職能領域的專業度。

維度 2：領導能力 - 領導者的現在。領導力其實分多個維度，職能不一樣，領導力維度的側重點也會不同。比如招銷售職能的領導者跟人力資源官，領導力風格以及能力的著重點一定是不一樣的。我們會根據不同的模組，從中挑選所需職位以及職責對應的關鍵的領導力風格或領導力資質。

維度 3：文化契合及影響 - 領導者的影子。這個維度的考察更關注雇主公司所處的狀態，以及所弘揚的公司宗旨與領導者的個人風格和價值觀是否一致。因為每一個領導者自身所帶的文化基因，包括他/她的個人風格，其實會影響到他/她所帶領的整個團隊。他/她與公司文化的契合度直接影響到他/她個人的成功，並對組織和公司產生深遠的影響。

維度 4：敏捷度與潛力 - 領導者的未來。今天的商業環境千變萬化，依賴過往的經驗和路徑並不一定能成功。所有的領導者必須擁有遠見、學習力、適應力和韌性來引領市場。在這個維度裡，我們著重看領導者的前瞻性，他個人成長的潛力以及學習能力。

我們的顧問通常擁有豐富的行業經驗，在針對某個崗位評估領導者之前，他們會對客戶公司的業務發展現狀和目標做深入的瞭解，以更好地理解客戶對崗位和入職者的需求。他們通過深入訪談，跟蹤問答的面試方式，來判斷領導者與客戶公司的契合度。同時，我們也是一家領導力諮詢顧問公司，有各種各樣的線上和線下的評估工具可以幫助企業進行測評，從領導者的認知、個性、能力等方面來進一步協助判斷哪些領導人才更適合企業。

3 跨國企業在產業轉移時期對人才的需求變化

Linda Zhang 女士：

製造業向海外轉移是一個熱門話題，並持續了一段時間。目前，很多企業在東南亞、印度、南美、墨西哥等地建廠，多元化供應鏈，對當地人才的需求較高。

但如果當地市場的相關人才比較緊缺，或適配度不高，企業需要考慮從中國或其他市場往這些地方輸送人才。這類人才一定要瞭解當地的市場文化和法律。不同市場的行業趨勢各有差異，相應的文化、法律法規也各不相同。在出海的過程中，中國企業要放下以中國文化去管理當地企業的心態，要自己主動做文化認知的轉變，自我學習和提升，學習當地的文化和習俗。因此，當高管人才從他熟悉的市場來到新市場，首先需要以開放的心態看待當地的“遊戲規則”，並儘快熟悉適應，才能更好地帶領企業在當地市場通權達變。

第二，各個國家或地區當地員工的工作風格、處事方法是多元的。領導者不能直接套用對中國員工的管理方法，去管理 (“套路”) 當地的員工。這就需要領導者具備一定的國際視野，有跨文化溝通、管理的能力，有耐心和同理心，真切地瞭解當地員工需求和動機，用有效的方法來管理和激勵以達成共贏。

第三，語言與溝通。如果派駐海外的高管有當地的語言能力，將會對工作大有助力。當然，並不是所有人都可以在短期內迅速掌握當地語言。在跨地區管理中，也不是會說一些當地的語言，就意味著你懂得當地管理。領導者還是要對當地文化、人文和風俗習慣有學習的熱情，開放包容的心態，從而融入當地，加強組織的凝聚力。

4 供應鏈人才需要具備的能力

Linda Zhang 女士：

在中國企業出海的背景下，供應鏈人才的發展是無法忽略的議題，尤其是當供應鏈人才越往高處走，且跨地區發展時，有幾項能力和資質至關重要：

第一，業務合作夥伴和跨職能溝通的能力。無論何種職能部門，核心目標始終是滿足客戶需求。當下的商業鏈路正日益縮短，市場迫使企業必須加速反應，產品從研發、生產到上市的週期大幅縮短。很多時候，客戶的需求會通過前端行銷或是銷售部門傳達至其他部門，只有通過各部門間的緊密合作，才能生產出滿足客戶需求的產品。因此對供應鏈人才來說，越往上級職能發展，就越需要瞭解客戶和業務端的需求，具有和各部門通力協作，有效溝通的能力。發揮主觀能動性，一旦出現問題，也能夠主動出擊，跨部門協商解決。即使面對其他業務部門的嚴苛要求，也要積極應對，共同找出解決方案，這樣你生產出來的產品才能滿足客戶需求，促進業務增長。

第二，商業敏感度。供應鏈人才在和業務團隊保持良好溝通關係的基礎上，如果還具有很強的商業敏感度和洞察力，那他/她就可以作為強援，補齊團隊在供給端與需求端的資訊差，靈活應對市場需求變化，助力市場前端的團隊，甚至是區域負責人開拓新市場。許多產業的生產不再僅僅依靠自己的產能，如果能夠和供應商或 OEM 夥伴通力協作，也能發現新的商機。

第三，數位化智能創新能力。我們處在一個日新月異的時代，對於各職能部門的數位化智慧創新能力的要求越來越高。隨著供應鏈向智慧化轉型，供應鏈人才更需要借助數位化和人工智慧的能力，優化供應鏈流程，挖掘隱藏的業務機會，來更好地應對挑戰。

第四，還需要具備大局觀和全域思維。越往高層走，所面臨的不只是你自己公司的供應鏈，很多時候還要考慮如何整合他方力量扶持自身業務，最終形成供應鏈生態圈。SHEIN的柔性供應鏈就是一個很好的典型案例。SHEIN 並未將所有的工廠都掌握在自己手裡 (除了一些主要生產工廠)，而是基於按需供應的柔性供應鏈模式，通過平臺模式帶動更多賣家和產業帶，亦將國際需求轉移到國內產業帶，同時通過賦能供應商進行數位化轉型，實現全鏈路的資訊化升級，降本增效。想要實現這一切，就需要供應鏈人才精准判斷，不同的運營模式如何影響業務和行業的發展。

5 企業如何吸引人才幫助企業國際化發展

Linda Zhang 女士：

如果企業缺少熟悉當地市場的人才，一方面可以內部培養，讓員工在不同的市場輪崗，迅速累積當地經驗，快速成長起來，增加國際化視野。另一方面，企業要想短期內在當地市場站穩，還要引進懂得當地市場的人才。外部引進人才由於思維方式、文化契合、管理方法不同等原因，與企業磨合失敗是很常見的。很多時候國內企業從外部招人，經歷過失敗受挫後，便更傾向于重新用回內部人才。引進外部人才並幫助他們成功融入應該是出海企業一個長期的戰略目標。

在我看來，在今天快速變化的市場下，引進人才策略應秉持靈活性，超越傳統思維的“長期忠誠”和“完美人選”這一視角。在快速變化的市場中，過度追求引進人才的長期留任，5年甚至10年，反而不切實際。在利用外部人才時，企業也可以聚焦於短期內企業需要實現的關鍵目標，關注候選人的相關經驗和能力，利用其獨特優勢與自身資源，同時積極把控和管理候選人的不足，輔以其他的資源和幫助，讓他/她發揮最大作用。管理者應當樹立務實的觀念，明確外部人才的具體職責、預期目標和所需的支援及成本，而不是期待候選人能以一當千，一勞永逸。

另外，在國內企業出海的過程中，領導層的放權意願也很關鍵。外部人才與企業老將需要相互融合，共建信任，方能共存發展。尤其是家族企業複雜的關係與利益鏈條，將對外部職業經理人的融入構成極大的挑戰。公司也要幫助外部人才積極融入企業。

綜上所述，成功引進並有效利用外部人才，需要務實期望、文化融合以及建立健康的內部管理體系，這是一項既具挑戰又富有意義的長期任務。

6 人才的內部培養和外部引進的平衡

Linda Zhang 女士：

任何一家公司都需要結合內部培養和外部引進來滿足人才需求，但是每家公司的平衡點是不一樣的。

為什麼需要內部培養？因為內部培養非常有利於公司文化的傳承以及公司可持續性的成長。對於公司的雇主品牌其實也可以起到非常好的促進作用。

但是，只通過公司自己來培養人才的話，速度不夠快。內部培養需要投入大量的人力、時間和財力。而且，如果公司的規模不夠大，培養的人才通常沒有足夠的內部晉升通道。培養起來的人才無法在公司內部轉換職能，那麼就會面臨人才流失的可能性。所以，如果公司規模不夠大，我通常建議：將培養的範圍縮小到重要的職能部門與領域，集中財力、人力；在其他一些相對不那麼關鍵的職位，可以考慮引進外部人才。

其次，因為現在市場千變萬化，經常會出現新賽道、新領域。拿電商來講的話，從線下管道到線上管道，又從傳統電商到興趣電商，一直在快速變化反覆運算。你很難通過內部培養人才來滿足某個新職能的全部需求。為了儘快趕上市場變化的速度，公司通常會從外部招聘有經驗的人選。

這就是為什麼外部引進和內部培養都需要考慮。

而且，我個人覺得，如果能做到 70% 內部培養，30% 外部引進的比例，相對來講既可以保證公司自己的人才培養體系的可持續性，又能保證整個公司相對的活力，快速從外界獲取一些人才，帶來一些新鮮血液，為現有體系跟領導班子帶來一定的衝擊，來測試整個組織的活力。

SEB 將不定期在俱樂部內部舉辦分享活動，邀請其成員深入交流關於採購策略、電子商務創新以及全球經濟格局的洞察和預測，致力激發創新，推動行業前沿，為採購領域的專家與行家提供一個充滿活力的交流機會。